承上期《職報》談及德魯克管理中的12問前五條有關個人管理的問題，今期繼續與尹祖伊（Joey）訪談其餘七個有關組織管理和策略的要點。
1. 我的强項是什麼？
2. 我最有效工作方式是什麼？
3. 我的價值觀是什麼？
4. 現在最適合我的工作平台是一人企業嗎？
5. 我的一人企業能為社會作最大的貢獻是什麼？
6. 我的一人企業存在使命是什麼？
7. 我的一人企業的顧客是誰？
8. 我的一人企業的顧客認知價值是什麽？
9. 我的一人企業的期望成果是什麼？
10. 我的一人企業的商業計劃是什麼？
11. 我的一人企業將來會如何發展？
12. 我的一人企業將來應如何發展？
6. 我的一人企業存在使命是什麼？
當我們清楚知道自己的強項、有效的工作方式、個人價值觀後，就能順應尋找發揮自己的舞台，並貢獻社會。但在創立任何生意前，不能貿貿然單憑胸口打個勇字就開始，必須要自問這盤生意的使命是甚麼？甚麼原因驅使你創建這項業務？這是一條關於為何存在的問題，是要你清楚自建一人企業背後的動機、信念和目標，是推動你進行一切計劃的基礎。雖然一人企業的使命是由個體而來，但仍須緊扣整個組織/公司/機構的發展，信念必須一致。
7. 我的一人企業的顧客是誰？
我們懷著一腔熱誠去實踐理想仍未足夠，我們必須認識及確認提供服務或產品的對象是屬於哪個群體。Joey指出：有些做生意的人往往太大貪，想做所有人的生意，從中獲取最大的利潤。但這是極為不正確的思維和做法，因為根本不可能以有限的資源滿足所有人的需要。故此，一人企業必須清晰界分你所服務的顧客群。，了解他們究竟是甚麼人、具備哪些背景、經濟條件和學歷水平等。Joey引述德魯克這樣勸告生意人：生意是做不完的，反而集中資源投放在那些渴望得到你所提供的產品/服務的顧客群，比起漁翁撒網式的吸納更為有效。
8. 我的一人企業的顧客認知價值是什麽？
確認顧客群後，隨後你要問的是：為何他們來「幫襯」？為甚麼選擇A保險公司，而不是B保險公司？「幫襯」意大利餐廳，而不是泰國菜？一般人認為顧客來「幫襯」是為買產品、買服務，但事實並非這麼簡單。客戶真正「幫襯」一家商戶的目的往往是獲取一份滿足感，而這份滿足感是該商戶所獨有的。這種滿足感可能是生活品味、歸屬感、自由、喜樂、形象（image）等等。故此，別以為有了好的產品或服務，顧客就一定「幫襯」。Joey分享了一個有趣的例子：某美國品牌的咖啡店，人們為何喜用拿著紙杯而不是採用瓦杯？因為當你喝不完那杯飲料時，你拿著邊走邊喝，其實是基於一種高級行政人員形象投射而產生的──他們為了工作而邊走邊喝。因此，客人用這種方式飲咖啡，是一種希望成為行政人員的滿足感所使然。顧客的認知價值是千變萬化，當中需要區別不同產品/服務所針對不同顧客群的特性，那就解釋到為何iPad不是一個型號，而是一個系列；同是泰國團，但有不同的選擇；兩個品牌的護膚產品來自同一來源和元素的原因。
9. 我的一人企業的期望成果是什麼？
Joey指出很多生意人慣性太樂觀，常抱著隨遇而安的心態，尤其基督徒生意人相信凡事「交托」，盡力而為便不理結果，後果往往並不理想。德魯克卻認為：不能量度就不能管理（If you cannot measure, you cannot manage）。任何企業開始之先必須衡量風險、界定期望成果及目標。倘若我們不能清晰訂定業務表現的優劣標準，又怎能知道需要改善和優化的方向？而設定期望成果是由分析市場佔有率（market share）及銷售額、客戶正負面回饋等而獲致。
10. 我的一人企業的商業計劃是什麼？
Joey認為，有不少生意人「唔知頭唔知路」，「唔知產品賣比邊個」，「唔知點解對方會買」，「唔知為何自己做這盤生意」，最大的問題是沒有訂定目標成果，就去買廠房、租辦公室、請人，後果必定「亂七八糟」。他勸告做一人企業的必須詳細和審慎回應6-9項的問題，才能開始計劃。例如設定每年市場推廣費用時，不能任意地或胡亂地投放資金，乃是基於所定的成果而計算其中用在市場推廣上的費用（比如以5%的銷售額作為公司的廣告費），但如果沒有之前所訂目標及期望成果，則難於計劃。
至於計劃的重要性，Joey逐續引述德魯克的例子，每逢德魯克遇到一些不懂計劃的人，就叫他們去機場走一轉，因為整個機場運作非常依靠兩塊板：到境和離境的顯示屏（Arrival Board and Departure Board）。假使機場沒有這兩塊舉足輕重的顯示屏，結果會天下大亂。這兩塊板背後顯示了精密的計算和計劃：需要多少航空服務員、餐飲、燃料運送、行李提取、交通接駁安排……等等。雖然計劃並非百份百精準完整，但卻有助於實踐承諾、分佈資源及建立組織。他強調一人企業也須有審慎的計劃，使業務開展有序。
11. 我的一人企業將來會如何發展？及12. 我的一人企業將來應如何發展？
驟眼看來，這兩題非常相似，但卻並不相同。第11題的重點是「如何發展」，指在可預見的將來中，為回應外在轉變而推算人力資源的運用，以及日常運作的情況，屬於被動式(passive)。而第12題則屬於一條關於應該（should）的主動式問題，是關乎策略的思維。意指企業有清晰的使命之餘，必須因應環境時代和競爭能力改變而自發地作出相應的轉變和修正。例如當初以一人企業作為業務的開始，但當企業發展愈來愈大，可能變為二人企業、三人、五人、十人……企業。Joey再以自己為例，從前只教授管理的課題，但因本身的能力轉變及提升，故轉向有關創新的培訓。而第12條的提問可衍生出以下3個問題：-
- 使命是否依然有效（valid）？
- 核心能力（core competences）是否依然一樣？
- 環境和顧客是否改變了？
一般而言，環境和競爭優勢會更替，故必須轉變生意的策略。
最後，當問及這些管理學問與信仰的交匯點時，Joey分享其中一點，聖經提及大使命，但大使命實在很大，除了傳福音外，如何實踐？德魯克的其中一提問就是有關使命（個人及企業），而使命是與貢獻社會相關。當我們明白上帝所賦予我們的能力、恩賜、價值觀和使命，找出相應的平台，我們就能在所屬崗位上發揮影響，在職場上以非一般傳福音的模式回應大使命。
最近，他有機會透過管理課程幫助一群支援殘障人士的管理層社工，讓他們更有原則和有效地服務他們的對象，一直以來Joey認為自己不會服事這些群體，但現在竟然能夠透過這間接的方式幫助他們，是他從前不能想像的。故Joey十分強調每人都是管子，只要找對了位，就能在職場上發揮功效，也能透過實踐使命回應召命。
受訪及資料提供者：尹祖伊先生
撰寫：謝麗婷
本文刊載於：HKPES《職報》三．2014
